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Construir Un Buen Producto

¿Cómo construir un buen producto?

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¿Cómo construir un buen producto?

Para construir un buen producto se ha de tener en mente siempre el consumidor de forma objetiva y analítica y evolucionar constantemente el producto para:
Satisfacer las necesidades del consumidor.
Ya está, esa es la clave del éxito de un buen producto. Las empresas han de responder al consumidor, ya que éste es la razón por la que la empresa existe. 
¿Así de sencillo? Sí, y así de complicado también.

Personas, Producto y Beneficios

Siempre nos han dicho que el objetivo principal de una empresa es maximizar los beneficios de ésta. Es cierto, pero para ello se ha de tener siempre presente al consumidor y a sus necesidades cambiantes, por eso es importante tener una estructura empresarial sólida y ágil, capaz de dar respuesta al mercado rápidamente. Y, cada vez más, el tiempo de reacción es clave. No puedes tardar meses en dar respuesta a una necesidad de los consumidores si quieres tener tu cuota de mercado. Porque, habrá competidores que lleguen antes con sus productos, mejores o peores, pero que satisfagan sus necesidades y si no estás ahí en ese momento, tu penetración en esa parte del mercado será tardía y con pocas probabilidades de éxito. Obviamente, esto depende del tipo de mercado y de producto, pero en líneas generales quiero remarcar que:

Todas las empresas tienen que estar en constante observación y aprendizaje del mercado y sus consumidores y ser suficientemente flexibles para adaptarse a sus cambios.

Para que una empresa tenga esa capacidad de observación, análisis y respuesta necesita estar alejada de estructuras jerárquicas complejas (nada ágiles) y necesita de empleados comprometidos y capaces. Por eso, soy de la creencia de que el orden ha de ser éste: personas, producto y beneficios.

Permitidme hacer un símil comparando una empresa con un coche;

El motor de una empresa son sus empleados, las ruedas el producto y el combustible los beneficios. Un motor puede comenzar a funcionar con combustible derivado de una inyección de capital inicial, pero necesita de un buen producto para echar a rodar. Con el buen trabajo del motor y el avance del producto se generan beneficios que son el combustible. Conforme vaya mejorando el producto, su estructura de rodaje será mejor y podrá avanzar más y más rápido. Si además, está teniendo suficiente combustible, necesitará que el motor sea capaz de aguantar estas nuevas mejoras del producto para seguir el ritmo de avance con armonía y sin sobresaltos o averías.

Por tanto, una empresa con un motor que no funciona del todo bien, aunque tenga un buen producto y unos buenos beneficios, acabará por tener averías en muchos casos irreparables o con daños estructurales serios que harán que se necesite revisar por completo el motor y en todo ese proceso el producto habrá dejado de mejorar y los beneficios habrán caído. 

Sobre equipos y sus pilares basados en transparencia, colaboración y trabajo en conjunto, ya os hablé en estos post: Equipos Agile y Malas Prácticas en Equipos Agile

Primero un Mínimo Producto Viable (MVP)

Tras esta introducción, volamos al tema que nos concierne en este post; ¿Cómo construir un buen producto? Para ello recomiendo haber leído también este post, donde explico qué es un MVP. Por que el mejor producto es aquel que satisface las necesidades del mercado y para ello necesitamos conocer muy bien el mercado y cómo encaja nuestro producto, para mejorarle paulatinamente y que pase de un buen producto al mejor.

En resumidas cuentas, hemos de tener esta máxima siempre presente: Construir lo mínimo que me permita aprender lo máximo. Y unirla al aprendizaje y a la experimentación constante. Sí, no hay que dejar de experimentar y de analizar constantemente un producto.

Experimentación y Aprendizaje Continuo

Tras el lanzamiento de un MVP o de una nueva funcionalidad de un producto se han de analizar los siguientes 4 puntos:

  1. Customer and needs discovery → Análisis de clientes y sus necesidades. Aquí queremos descubrir quién es mi cliente y qué necesidades tiene. Nos haremos, por ejemplo, algunas preguntas del tipo:
  • ¿Son las necesidades que esperaba al crear el MVP? 
  • ¿Hay alguna necesidad muy demandada que no había contemplado? 
  • ¿Hay algún problema con el producto?
  • ¿Puedo perfilar a mis clientes?
  1. Problem solution fit → Cuál es la solución o soluciones para esos problemas o necesidades del cliente que he identificado en la fase anterior. Alguna de las preguntas que nos haremos serán:
  • Como se ajusta nuestro producto a esa demanda ¿se ajusta o hay que hacer mejoras para que lo haga? ¿cuáles?
  • ¿Qué iteraciones hemos de hacer en el producto para ajustarse a esa demanda o a esas tipologías de clientes?
  • ¿hay alguna necesidad que no tenía contemplada y a la que puedo dar respuesta con este o con otro producto?
  1. Product Market fit → Cómo se ajusta nuestro producto al mercado. Las cuestiones en este punto serán:
  • ¿Genera valor? 
  • ¿Se ajusta mejor que otro producto de la competencia? 
  • ¿El cliente está dispuesto a pagar? ¿Cuánto?
  1. Fit and conversion (funnel optimization) → cómo está llegando a los clientes y qué tasa de conversión tiene. Para ello nos cuestionaremos dudas com:
  •  ¿Estamos usando los canales de promoción y comercialización adecuados? 
  • ¿Cómo podemos llegar a más potenciales clientes?
  • ¿Qué tasa de conversión tiene cada uno de esos canales? ¿cómo podemos mejorarla?

En este último punto, hay que hablar la figura del Growth Product Manager, quién a través de algún KPI que haya definido y a través de la experimentación y del análisis de los datos resultantes (experimentación y aprendizaje continuo) ha de ser capaz de identificar las mejoras que se han de hacer para mejorarlo y llegar a más clientes.

Y para finalizar, un consejo: es importante no enamorarse del producto o la funcionalidad que estás experimentando. Has de ser objetivo, si no da los resultados esperados en un plazo razonable se ha de modificar o pivotar, nunca seguir adelante a sabiendas de que no funciona sólo porque creas que es buen producto o buena funcionalidad pero los datos no te respalden.

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MVP minimun viable product

Producto Mínimo Viable (MVP)

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Producto Mínimo Viable (MVP)

MVP es un término básico de Lean Startup. De hecho se popularizó mucho a raíz del libro “The Lean Startup” de Eric Ries. Además, este concepto cada vez más se oye en empresas que quieren lanzar un nuevo producto.

MVP en Lean Startup
Ciclo Lean Startup

¿Qué es un MVP?

La idea de un MVP es lanzar cuanto antes el producto mínimo viable que nos de feedback. Es decir, que nos dé información sobre la adopción de éste en el mercado y por los clientes. Con este producto experimental, podemos aprender y estudiar la viabilidad del mismo. Es decir, ha de ser:

  • Una versión básica de la solución o del producto: Es decir, no tiene todas las funcionalidades, sólo tiene o muestra la o las funcionalidades principales.
  • Ha de realizarse en el menor tiempo posible: cuanto antes lo lances al mercado antes sabrás si es viable antes de seguir invirtiendo tiempo y dinero.
  • Ha de ser viable, es decir, una versión útil, es decir es un producto suficiente para los early adopters (este concepto está definido en el post: Curva de Adopción de Rogers). Es decir, que no es un simple prototipo, es un producto: Es lo mínimo por lo que va a estar dispuesto a pagar un cliente.

Objetivo de un MVP

En definitiva, su finalidad es conocer si el producto es adoptado por el mercado, si gusta y si demanda nuevas versiones. Además, de qué es lo que más le ha gustado y qué funcionalidades hay que potenciar y cuáles descartar.

La idea base de Lean Startup es lanzar lo antes posible y con el menor coste, un producto que podamos validar, con idea de fallar pronto, para aprender y mejorar pronto: Learn Fast, Fix Fast, Fail Fast. Si nuestro producto no va a encajar en el mercado, cuanto antes lo sepamos mejor. Por eso se lanza un producto mínimo Viable o MVP. De esta forma, ahorraremos en tiempo y costes y podremos seguir probando hasta dar con el producto que sí sea aceptado por el mercado. Si nuestro producto encaja pero es usado de otra manera en la que no habíamos pensado, ahí tendremos una premisa para continuar evolucionando el producto como resultado de ese aprendizaje.

¿Cómo de mínimo tiene que ser?

Para los que estéis pensando: si lanzo un producto mínimo puede que falle porque no sea más completo. En parte, tenéis razón, no tiene que ser un prototipo o un producto chapucero que no tiene ni sentido de lo mínimo que es por lanzarlo pronto. Tiene que ser el mínimo producto viable. Es decir, sólo tiene que tener las funcionalidades más características. Todas las que sean adornos o complementarias pero no prioritarias quedarán excluidas. Saber discernir entre las características principales y las que no lo son, a veces, no es fácil. Sobre todo cuando se trata de nuestro producto del que “estamos enamorados” y queremos hacerlo perfecto. Si esperamos a tener un producto perfecto antes de lanzarlo al mercado, nunca lo tendremos, porque no puede ser perfecto si no dejamos que lo pruebe el cliente y veamos si realmente tiene aceptación y cuál es el comportamiento del cliente y su feedback . El cliente, y nadie más, va a decidir si es perfecto o no.  

Ejemplos

Un ejemplo de empresa que comenzó lanzando un MVP es Groupon. Empezaron lanzando una web en wordpress muy básica  y enviando PDF’s a sus suscriptores iniciales (early adopters). Cuando vieron que tenía demanda empezarona construir la plataforma completa.

Si el producto a construir es más complejo como una infraestructura en la nube la forma de testearlo es enseñar un MVP no desarrollado y recoger la información sobre cuántos usuarios lo quieren. Este es el caso de Dropbox. Cuando tuvieron la idea, antes de desarrollarla, testearon el mercado. Para ello prepararon (de forma sencilla, sin incurrir apenas en costes) un vídeo donde explicaban cómo era su (inexistente aún) producto junto a un formulario para que introdujeran su e-mail los usuarios que quisieran tener el producto cuanto antes. Fue tal el éxito que tuvieron, recibieron 70.000 emails en un día. Ya habían validado que su producto tenía demanda, ya podían comenzar a dedicar tiempo, esfuerzo y dinero en desarrollar el producto.

Think Big, Start Small

Para terminar me quedo con esta frase de Steve Blank:

«Estás vendiendo la visión y entregando el conjunto mínimo de características a visionarios, no a todo el mundo
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Curva de Adopcion Innovacion de Rogers

Curva de Rogers

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Curva de Adopción de la Innovación o Curva de Rogers

En 1962, Everett Rogers, un teórico de la comunicación de la Universidad de Nuevo México, publicó su teoría de difusión o de adopción de la innovación (Diffusion of Innovations Theory), más conocida como curva de Rogers.

A través de una curva explicó las etapas por las cuales pasa un producto en cuanto a su adopción en el mercado se refiere. Es decir, la curva de Rogers refleja que la adopción de una nueva idea, servicio o producto (innovación) se va realizando poco a poco en la sociedad. Es esta gráfica podéis ver los grupos en los que divide a la sociedad según la adopción del producto (por simplificar, me referiré a producto, aunque es también aplicable a una idea o servicio).

Curva de Adopcion Innovacion de Rogers
Diffusion of Innovations Theory, Rogers.
Grupos en los que agrupa a los usuarios del producto
  1. Innovadores (Innovators). ¡Mira un nuevo producto, me apunto a probarlo!. Aunque son pocos son un grupo decisorio en la aceptación del producto ya que son personas muy interesadas en probar productos innovadores aunque sean caros. Además, no tienen aversión al riesgo, es decir, saben que van a probar algo que no se ha probado y puede fallar o no cumplir con sus expectativas. La influencia que tienen en la sociedad también es notoria (y más ahora con blogs y redes sociales donde recomendar o no el producto). Aunque son muy pocos usuarios, como se ve en la curva de Rogers, es necesario que estos usuarios adopten el producto, para ello es necesario poner especial atención en atender sus dudas, escuchar su feedback e incluso recompensarlos, por ejemplo con programas de referencia o prelanzamientos de nuevas versiones.
  2. Primeros Usuarios (Early Adopters). ¡Me apunto a probarlo también!. Este grupo adopta el producto después de los innovators. Al igual que ellos, están muy interesados en probar productos innovadores y se sienten muy cómodos haciéndolo. Aunque, también son pocos, son influyentes y que sean partícipes de un programa de referencia es muy buena opción para llegar al siguiente grupo.
  3. Mayoría Temprana (Early Majority). ¡He oído hablar últimamente de este producto, voy a probar!. Estos son usuarios que una vez que han visto que el producto ha sido probado con éxito por los early adopters, deciden probar también el nuevo producto. Como se ve en la curva de Rogers, este grupo ya supone un número significativo de usuarios. Así que, cuando un producto llega a este punto, se puede decir que ha triunfado ya que ha conseguido una tasa de mercado (maket share) como para considerar que está adoptado. Para llegar a este grupo, son importantes las historias de éxito del anterior grupo.
  4. Mayoría Tardía (Late Majority). ¡Ya lo han probado los demás y parece que está bien, ahora sí voy a probarlo!. suelen ser personas escépticas al cambio y sólo adoptarán una innovación cuando la mayoría (temprana) lo haya probado. Para atraer a este grupo hay que comunicar que el producto ha sido adoptado por la mayoría de personas con éxito.
  5. Rezagados (Laggards). ¡Todo el mundo tiene este producto, no me queda más remedio que tenerlo!. son personas tradicionales y conservadoras. No están acostumbrados al cambio, tienen mucha aversión al riesgo y a la adopción de innovaciones. Cuando el producto está tan extendido y adaptado en la sociedad hace que las personas de este grupo acaben adoptando porque se convierte en necesario.
Ejemplos

Los factores de precio, prestaciones, factores socio-culturales y más influyen en la adopción de la innovación. Estos son muchos y variables según el tipo de producto y el momento de su aparición. Con estos ejemplos se ve más claro:

Las Google Glasses fueron aceptadas por innovadores y tuvo primeros usuarios, ya que era un producto con mucho potencial. Pero no llegó a avanzar más en las primeras fases de adopción de la curva de Rogers, posiblemente porque además de ser un producto caro, no era un producto que tuviera una aplicación clara y por tanto no estaba preparado para una aceptación masiva.


Otro ejemplo, serían los teléfonos móviles. Como ya os conté en este post, el primer teléfono móvil se empezó a comercializar en 1983. Entonces, ahí, en los años 80 podemos situar a los innovators que empezaron a adquirir y usar el producto (a pesar de su coste y limitaciones tecnológicas). Eran unos pocos usuarios, mayoritariamente directivos y agentes de bolsa y sobre todo en EEUU. La aceptación de este producto fue inmediata y poco a poco aumentaba el número de usuarios que querían el producto, con un crecimiento exponencial. En el caso de España me atrevo a situar a los Early Adopters a finales de los años 90 y los laggards a todas esas personas (principalmente personas mayores) a los que les han regalado un teléfono móvil o han sentido que si querían estar comunicados con los demás ya no les quedaba otra que adoptar el producto.

Este es un tema muy extenso debido a los factores que afectan a cada tipo de producto y momento, así como las estrategias a aplicar en cada caso. A mi me parece de lo más interesante, así que, si queréis leer más acerca de este tema, os recomiendo leer el libro del autor, que podéis encontrar aquí.

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Design Thinking

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Design Thinking

Metodología ágil para innovar y crear un producto o servicio con éxito.

Requisitos que tiene que tener una persona o grupo que la quiera aplicar design thinking: Ser muy observador y curioso. Tener ganas de aprender, de crear, de innovar. Tener la mente abierta y ser receptivo a críticas, elogios y errores. Ser inconformista y apasionado.

Instrucciones de uso: Observar, curiosear, pensar, innovar, prototipar, testear e  iterar n veces.

Resultado: un producto o servicio acorde con las necesidades reales de los usuarios y por tanto, todo un éxito.

5 stages Design Thinking Process

Después de esta introducción a modo de resumen, voy a desarrollar, lo que a mi entender es Design Thinking, para qué sirve y cómo aplicarlo.

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diagrama causa efecto

Diagrama Causa – Efecto o Diagrama de Ishikawa

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Diagrama Causa – Efecto

o Diagrama de Ishikawa

El diagrama causa – efecto, también es conocido como el diagrama de Ishikawa en honor al Profesor Kaoru Ishikawa, quien creó este diagrama en 1943, en Tokio. En ocasiones, también, es llamado fishbone diagram (traducido literal, diagrama de espina de pescado) debido a su forma. Para entendernos lo llamaré así, raspa.

Este diagrama sirve para analizar, identificar y desglosar las causas que producen un problema o suceso (efecto). Es decir, ayuda a estudiar, entender y sintetizar un problema o suceso de forma clara y visual.

 

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